典型案例

海尔集团

项目背景

海尔研发以前使用某国外厂商的系统作为项目协同管理平台,随着海尔业务的飞速发展,海尔集团在企业管理上不断创新,该系统已不能适应当前的产品研发项目管理要求。研发业务模式转型,需要灵活的系统能快速承接,对产品在企划阶段、新品定位、产品新功能点、决定产品购买因素等能够提供大数据分析支持,同时能够满足简易操作的需求。

为了有效适应海尔项目管理的要求,改变当前项目管理的业务现状,海尔集团启动了新的项目管理系统项目的建设,提高和优化海尔信息化运营管理程度。

项目实施步骤

海尔集团根据其生态和业务单元规划,自上而下建立多层级的项目组合,每个项目组合层级都设立了推进团队,负责项目组合的管理。

为了支撑海尔集团对于项目组合管理财务方面实现投资收益最大化、有效的分配稀缺的资源、平衡企业长期和短期收益以及高风险和低风险项目。系统流程把海尔集团的企业战略逐层落实到具体的项目中,并根据业务需求的变化和项目执行过程的反馈,不断调整,以满足项目组合目标的管理过程。

 

具体步骤为:

1.     决策层根据生态系统定义集团的项目组合,所定义的项目组合反映了集团的发展战略、市场目标、业绩目标等各种重要因素。

2.     小微主根据自身分担的战略和财务目标,以及自身的资源能力,选择项目机会并确定优先级别。

3.     推进团队对项目进行量化分析,从专业方面为上层领导选择项目和确定优先级别提供意见和建议,并编制项目组合总体计划和预算,并识别不同项目之间的依存关系。

4.     项目经理为项目制定详细的预算、进度计划和风险计划,分解工作并分配资源。

5.     项目成员执行项目计划,并提交交付物,反馈任务进度。

6.     项目经理根据计划与实际执行的偏差进行变更或纠偏,项目状态和变更请求及时反馈到推进团队。

7.     推进团队根据项目反馈,分析项目组合的状态以及重大的风险和问题,反馈给小微主。

8.     小微主根据上级战略调整,重新定义项目的优先级别,重新修正资源分配。

9.     小微主的项目组合状态反馈到决策层,决策层根据项目组合执行情况验证并调整企业战略,重新下达到小微主。

 

项目成果

系统正式上线后,在海尔的690集团进行推广和使用。目前注册用户数4500人,使用人数3000人。导入项目8900个,正在实施的项目6534个。项目管理部门和PM在系统中进行项目监控,所有项目成员都在系统中推进项目进度。通过系统推行,推进团队和各产业线、产业线管理人员对过系统能清新了解项目的所有情况,包括项目的进度、生命周期、交付物、费用、风险、评审、文档、问题等内容。

推进团队和各产业线小微主、集团领导通过项目组合管理部门管理明确监控项目状态。系统增进了项目管理过程透明化,大大提高了项目组和项目管理人员的工作效率,

表现在以下几个方面:

 

1项目信息集中化

系统没有上线前,项目相关的信息分散在多个不同的系统中,或者没有专业的系统进行管理,集团或推进团队在集中管理项目中,会花费大量的时间去收集和分析数据,工作效率较低,而且数据准确性不高。在系统上线后,在系统中对数据进行专业的汇总和分析,以仪表盘的形式展示,同时提供大量数据报表,实时全方位获取项目信息。

 

2项目管理责任下沉,减轻项目管理人员工作量

以前项目相关工作主要集中在项目管理人员,投入80%的工作时间,现在项目成员也参与项目的管理工作,如上传任务交付物,汇报项目进度,统计项目实际工时跟踪项目风险、线上解决项目问题等等,项目管理人员只需要投入40%的工作时间系统中完成以前相同工作。

 

3一键上传交付物,减少用户使用系统的时间

以前用户上传交付物时需要先为交付物建立多层关联,并且一次只能上传一个附件,现在可以一键上传交付物,且支持批量上传,大大减少了用户使用系统的时间。

 

4项目过程文档集中管控,并进行分权管理

以前的项目过程文档分布在各个应用系统中,缺乏统一管理的工具。系统上线后,项目组成员以项目为维度上传项目过程文档到系统,实现集中管理,并且在系统范围内对文档进行分权,实现最高效的知识共享。系统运行至今,系统中已经上传了超为5000份项目相关的文档。

 

5项目管理工作透明化,实时监控项目的状态

以前并没有量化的工具的监控项目的状态,部分项目的进度已经延期或者出现风险等等,这些问题没有及时的反应出来,项目管理人员或公司领导无法去管控。通过系统可明清晰的展示项目的状态,实时对出现问题的项目制订相应的管控措施。